زندگی‌نامه‌ ایلان ماسک (فصل هفتم/ بخش پنجم)

فصل هفتم/ بخش پنجم

تماما برقی

تسلا با پایین نگه‌داشتن هزینه‌ی کارمندانش کار بسیار بزرگی انجام داده بود. او به‌جای استخدام افراد با سابقه‌ای که به‌هیچ‌وجه حاضر نبودند برای سالی ۱۲۰ هزار دلار به آن سختی کار کنند، جوان‌های تازه فارغ‌التحصیل از استنفورد را با سالی ۴۵ هزار دلار استخدام کرده بود. اما وقتی نوبت به تجهیزات و مواد اولیه شد، تسلا تبدیل به یک نمایش پول‌خرج‌کنی ترسناک شده بود. هیچ‌کس دوست نداشت از نرم‌افزار شرکت که صورت‌حساب مواداولیه را پیگیری می‌کرد، استفاده کند. بنابراین بعضی از افراد از آن استفاده می‌کردند و بعضی‌ها نه. آن‌هایی که از این نرم‌افزار استفاده می‌کردند، گاهی مرتکب اشتباه‌های بزرگی می‌شدند. آن‌ها هزینه‌ی ساخت یک قسمت از ماشین‌های نمونه را در نظر می‌گرفتند و به‌جای این‌که برای داشتن یک قیمت مطلوب و مناسب وارد مذاکره‌ی واقعی شوند، مقدار تخفیفی را که هنگام خرید انبوه آن قسمت می‌توانستند انتظار داشته باشند، برآورد می‌کردند. از طرف دیگ این نرم‌افزار نشان می‌داد که هزینه‌ی ساخت هر روداستر باید حدود ۶۸ هزار دلار باشد که در این‌صورت تسلا بابت هر ماشین ۳۰ هزار دلار سود می‌کرد. همه می‌دانستند که این محاسبات اشتباه است اما به‌هرحال گزارش به هیات‌مدیره تحویل داده شد.

اواسط سال ۲۰۰۷ واتکینز با نتیجه‌ی تحقیقاتش پیش ماسک آمد. ماسک برای یک رقم بالا آماده بود اما مطمئن بود که با اصلاح و بهتر کردن روند تولید در طول زمان، قیمت ماشین پایین‌تر می‌آید. ماسک می‌گفت: “آن‌جا بود که تیم خبر خیلی بدی به من داد. به نظر می‌رسید ساخت هر روداستر حدود ۲۰۰ هزار دلار آب می‌خورد و تسلا قصد داشت که هر ماشین را فقط حدود ۸۵ هزار دلار بفروشد. حتی با تولید تمام و کمال ماشین‌ها در تسلا، بازهم قیمت آن‌ها ۱۷۰هزار دلار یا چیزی در همین حدود آب می‌خورد. البته این جریان زیاد مهم نبود چرا که حدود یک‌سوم از ماشین‌ها درست کار نمی‌کردند.”

ابرهارد سعی کرد که تیمش را از این مشکل بیرون بیاورد. او برای شرکت در یک سخنرانی رفته بود که در آن جان دوئر، سرمایه‌گذار بزرگ شرکت‌های حامی تکنولوژی‌های سبز، اعلام کرد که تمام زمان و ثروتش را در راستای حفظ زمین در برابر گرم شدن صرف خواهد کرد و این‌به‌خاطر فرزندانش است. ابرهارد فورا به تسلا برگشت و سخنرانی مشابهی را تدارک دید. در حضور حدود صد نفر، ابرهارد عکس دختر کم‌سن‌وسالش را به کمک پروژکتور روی دیوار اصلی کارگاه نشان داد. او از مهندسان تسلا پرسید به‌نظرشان چرا آن عکس را روی دیوار نمایش داده است؟ یکی از آن‌ها حدس زد علتش این باشد که مثل بقیه‌ی مردم دوست دارد دخترش با ماشین تسلا رانندگی کند. ابرهارد گفت: “نه. می‌خواستم یادآوری کنم وقتی او به سن مناسب برای رانندگی برسد، ماشینی را خواهد شناخت که با آن‌چه ما امروز می‌شناسیم، کاملا متفاوت است. درست مثل شما که با شنیدن کلمه‌ی تلفن، تصوری از یک ابزار نصب‌شده به دیوار با سیمی که از آن آویزان است، ندارید. آینده‌ی این ماشین به شما بستگی دارد.” ابرهارد سپس از بعضی مهندسان و تلاش‌های ‌آن‌ها در حضور همه تشکر کرد. بسیاری از این مهندسان تمام شب را کار می‌کرده‌اند و کار ابرهارد کاملا اخلاقی بود.

دیوید وسپرمی، سخن‌گوی سابق تسلا می‌گفت: “ما همه تا مرز خستگی از خودمان کار می‌کشیدیم. بعدش آن لحظه‌ی خاص رسید و ما به یاد آوردیم ساختن این ماشین فقط برای وارد IPO شدن یا فروختن به یک مشت آدم پول‌دار نیست؛ بلکه به‌خاطر این است که می‌تواند منجر به تغییری در ماهیت ماشین‌های امروزی باشد.”

اما این دستاوردها برای غلبه بر احساسات بعضی از مهندسان تسلا نسبت به پایان کار و البته توانایی‌های ابرهارد به‌عنوان مدیرعامل، کافی نبود. قدیمی‌های شرکت، همیشه هوش مهندسی ابرهارد را تحسین کرده و می‌کنند. درواقع، ابرهارد تسلا را به مکتب مهندسی تبدیل کرده بود. متاسفانه از بخش‌های دیگر شرکت غفلت شده بود و دیگران درمورد توانایی ابرهارد برای خارج کردن شرکت از مرحله‌ی تحقیق و توسعه و ورود به تولید، دودل بودند. هزینه‌ی نامعقول ساخت ماشین، این نقل‌وانتقالات و همچنین تامین‌کننده‌های نامناسب، تسلا را ناکارآمد کرده بود.

همه می‌دانند کسی که یک شرکت را بنیان‌گذاری می‌کند، لزوما آدم مناسبی برای اداره‌ی طولانی‌مدت آن نیست؛ اما وقتی مشکل شرکت این باشد، حل کردنش کار راحتی نیست.

وقتی شرکت از تاریخ‌های تحویل عقب ماند، بسیاری از کسانی که زمانی جزو طرفداران پروپاقرص تسلا محسوب می‌شدند و پیش‌پرداخت‌های سنگینی هم پرداخت کرده بودند، با تسلا و ابرهارد دشمن شدند. لیونز می‌گفت: “ما اخطار و نشانه‌ها را دیدیم. همه می‌دانند کسی که یک شرکت را بنیان‌گذاری می‌کند، لزوما آدم مناسبی برای اداره‌ی طولانی‌مدت آن نیست؛ اما وقتی مشکل شرکت این باشد، حل کردنش کار راحتی نیست.”

ابرهارد و ماسک سال‌ها به‌خاطر برخی موارد در طراحی ماشین‌ها، باهم جدل داشتند اما در اکثر اوقات به‌خوبی باهم کنار می‌آمدند. هیچ‌کدام‌شان تحمل حماقت را نداشتند و مطمئنا چشم‌اندازهای یکسانی درباره‌ی تکنولوژی باتری و اهمیت آن برای جهان داشتند. آن‌چه در ارتباط آن‌ها تحمل نشد، هزینه‌هایی بود که واتکینز برای ساخت روداسترها رو کرده بود. این جریان برای ماسک به این معنی بود که ابرهارد در مدیریت شرکت ضعیف عمل کرده بود و اجازه داده بود هزینه‌ی ساخت آن قسمت‌ها سر به فلک بزند. بعد از این ماجرا، ماسک متوجه مشکل شده بود، ابرهارد در توضیح شدت بدی شرایط به هیات‌مدیره بد عمل کرده بود. ابرهارد درحالی‌که در مسیر صحبت با Motor Press Guild در لس‌آنجلس بود، تلفنی از طرف ماسک داشت و طی یک صحبت کوتاه و ناخوشایند فهمید که ایلان به‌عنوان مدیرعامل جایگزین او خواهد شد.

در آگوست ۲۰۰۷ هیات‌مدیره‌ی تسلا ابرهارد را کسر مقام کرد و به او سمت معاون بخش فناوری را دادند که البته این کار فقط مشکلات شرکت را بیش‌تر کرد. استرابل می‌گفت: “مارتین بسیار آزاردهنده و خراب‌کار شده بود. به یاد دارم که فقط اطراف دفتر راه می‌رفت و ابراز نارضایتی می‌کرد و ما سعی می‌کردیم کار ساخت ماشین را به پایان برسانیم. به‌این‌ترتیب تقریبا بی‌پول شده بودیم و بقیه مسایل هم روی لبه‌ی تیغ بودند.” همان‌طور که ابرهارد متوجه شده بود، دیگران در تسلا استفاده از نرم‌افزار ضعیف و به‌دردنخور مالی را که کار بررسی‌های مالی را کند کرده بود، تقصیر او می‌دانستند. او ادعا کرد بخشی از تاخیرها و هزینه‌ها در نتیجه‌ی درخواست‌های برخی از اعضای گروه مدیریت افزایش پیدا کرده است و به همین دلیل دوباره به‌خاطر مسایل پیش‌آمده در مقابل هیات‌مدیره قرار گرفت. علاوه بر این، او فکر می‌کرد واتکینز کاری کرده که شرایط از آن‌چه که هست بدتر به‌نظر بیاید. در دره‌ی سیلیکون استارتاپ‌ها، آشفتگی و بی‌نظمی را بخشی از روند عملیاتی می‌دانستند. ابرهارد گفت: “والور قبلا هم با شرکت‌های قدیمی‌تر کار کرده بود. آن‌ها دچار بی‌نظمی و اختلال می‌شدند اما در آن شرایط باقی نمی‌ماندند. این یک اختلال استارتاپی بود.” همچنین ابرهارد از هیات‌مدیره دوباره درخواست کرده بود که او را مدیرعامل شرکت کنند و کسی را با سابقه‌ی بیشتری در زمینه‌ی تولید پیدا کنند.

چند ماه گذشت و ابرهارد کماکان عصبانی بود. بسیاری از کارمندان تسلا احساسی شبیه این داشتند که در جریان یک طلاق قرار گرفته‌اند و باید یکی از والدین را انتخاب کنند: ماسک یا ابرهارد. وقتی که ماه دسامبر رسید، شرایط غیرقابل‌تحمل شد و ابرهارد شرکت را به‌کل ترک کرد. تسلا در بیانیه‌ای اعلام کرد که به ابرهارد شغلی در هیات مشورتی شرکت پیشنهاد شده بود اما او نپذیرفت. ابرهارد هم هم‌زمان در بیانیه‌ای گفت: “من دیگر با تسلا موتورز همکاری نمی‌کنم؛ نه در هیات‌مدیره‌ و نه در هیچ بخش دیگری. من اصلا از رفتاری که با من شد خرسند نیستم.” ماسک یادداشتی به یکی از روزنامه‌های دره‌ی سیلیکون فرستاد و گفت: “متاسفم که کار به این‌جا کشید. امیدوار بودم این‌طور نشود. این‌جا مساله‌ی اختلافات شخصی مطرح نبود؛ چرا که انتصاب مارتین به سمت مشاور به توافق همه در هیات‌مدیره رسیده بود. تسلا مشکلات عملیاتی داشت و نیاز بود که برطرف شود و اگر هیات‌مدیره فکر می‌کرد راهی هست که مارتین می‌تواند بخشی از این راه‌حل باشد، حتما کارمند کارخانه باقی می‌ماند.” این بیانیه‌ها شروع جنگی بود که بین این دو مرد، در ملأ عام به اشکال مختلف و تا امروز ادامه پیدا کرد.

همان‌طور که سال ۲۰۰۷ به پایان می‌رسید، مشکلات تسلا هم بیش‌تر می‌شد. بدنه‌ی فیبر کربنی که ظاهر بسیار زیبایی داشت، تبدیل به معضل بزرگی برای رنگ کردن شد و تسلا مجبور بود بین چند شرکت دوره بیفتد تا بتواند شرکتی را ‌که به‌خوبی از پس این کار بر می‌آید، پیدا کند. گاهی اشتباه‌هایی در مجموعه‌باتری‌ها رخ می‌داد و موتور هم هرازگاهی اتصالی می‌کرد. بین صفحات بدنه درزهای آشکاری ایجاد شده بود. همچنین شرکت مجبور بود با این واقعیت کنار بیاید که انتقال‌دهنده‌ی دوسرعته نمی‌تواند عملی شود. برای این‌که روداستر با انتقال‌دهنده‌ی تک‌سرعته بتواند به ۰ تا ۱۰۰ درخشانش برسد، مهندسان تسلا باید موتور و معکوس‌کننده ماشین را دوباره طراحی می‌کردند و کمی از وزن ماشین کم می‌کردند. ماسک می‌گفت: “ما اساسا باید یک بازسازی انجام می‌دادیم و این وحشتناک بود.”

بعد از این‌که ابرهارد از سمت مدیرعاملی برکنار شد، هیات‌مدیره‌ی تسلا، مایکل مارکس را به‌عنوان رئیس موقت شرکت انتخاب کرد. مارکس شرکت فلکس‌ترونیک را که یک شرکت تامین‌کننده لوازم الکترونیک بسیار بزرگ بود، اداره می‌کرد و تجربه‌ی زیادی در زمینه‌ی عملیات‌های پیچیده‌ی ساخت و تولید و مشکلات لجستیک داشت. مارکس شروع به پرس‌وجو از گروه‌های مختلف کارخانه کرد تا مشکلات‌شان را بفهمد و مسایل مربوط به ساخت روداستر را اولویت‌بندی کند. همچنین او چند قانون اولیه وضع کرد. از جمله این‌که همه‌ی کارمندان راس یک ساعت مشخص سر کار حاضر شوند تا نقطه‌ی شروعی برای تولید تعیین کند. این یک درخواست ماهرانه در فرهنگ هر زمان و هرجای دره‌ی سیلیکون بود. تمام این تصمیمات بخشی از لیست برنامه‌ی «۱۰ نکته، ۱۰۰ روز» بود که شامل از بین بردن تمام اشتباهات در مورد مجموعه‌باتری‌ها، برطرف کردن درزهای بین صفحات بدنه‌ی ماشین تا کم‌تر از ۴۰ میلی‌متر و کنسل کردن تعداد مشخصی از رزروها می‌شد. استرابل می‌گفت: “مارتین موفق نشد و نکات کلیدی انضباطی لازم برای یک مدیر را نداشت. مایکل آمد و مشکلات را بررسی و قوانین به دردنخوری را اعمال کرد. او واقعا نمی‌دانست باید چطور عمل کند و فقط می‌گفت: «برایم اهمیتی ندارد که چه فکری می‌کنی یا چه فکری در سرت است. این کاری است که باید انجام بدهیم.»” برای مدتی، استراتژی مارکس جواب داد و مهندسان تسلا دوباره توانستند به‌جای تمرکز روی سیاست‌های داخلی، روی ساخت روداستر تمرکز کنند. اما بعد، چشم‌انداز مارکس و تسلا از هم فاصله گرفت.

در این زمان تسلا به ساختمانی بزرگ‌تر در سن‌کارلوس نقل‌مکان کرده بود. این ساختمان بزرگ‌تر به تسلا این امکان را داده بود که کار باتری‌ها را از آسیا و بخشی از کار ساخت و تولید را به خانه بیاورد، بخشی از مشکلات زنجیره تامین را کم کند. تسلا به‌عنوان یک شرکت ماشین‌‌سازی، به مرحله‌ی بلوغ رسیده بود و کماکان آن رگه‌ی کودک رام نشده‌ی استارتاپی‌اش دست‌نخورده باقی مانده بود. یک روز که مارکس در کارخانه قدم می‌زد، یک ماشین هوشمند کارخانه‌ی دایملر را روی بالابر دید. ماسک و استرابل یک پروژه‌ی کوچک جانبی هم درباره‌ی ماشین‌های هوشمند داشتند تا بدانند به‌عنوان یک ماشین برقی چطور عمل می‌کنند. لیونز می‌گفت: “مایکل در جریان این ماجرا نبود و وقتی متوجه شد عکس‌العملش شبیه این بود که:‌ «مدیرعامل این‌جا کیه؟»” ( کار روی ماشین Smart در نهایت منجر به این شد که شرکت دایملر ۱۰ درصد سهام تسلا را بخرد.)

تمایل مارکس به این بود که سعی کند تسلا را به‌صورت یک مجموعه‌ی مناسب برای فروش به یک شرکت بزرگ‌تر در بیاورد.

تمایل مارکس به این بود که سعی کند تسلا را به‌صورت یک مجموعه‌ی مناسب برای فروش به یک شرکت بزرگ‌تر در بیاورد. این یک برنامه‌ی عالی و بی‌نقص بود. مارکس، درحین مدیریت شرکت فلکس‌ترونیک، روی یک زنجیره‌‌ی تامین وسیع و بین‌المللی نظارت داشت و سختی‌های کار تولید را از نزدیک دیده بود. تسلا در این مرحله به نظر او در مرز ناامیدی بود. شرکت نتوانسته بود یک محصول را بدون‌عیب و به‌خوبی تولید کند و زنجیره‌ای از ضرب‌الاجل‌های تحویل کالا را از دست داده و هنوز مهندسانش در حال انجام دادن آزمایش‌های جانبی بودند. جذاب کردن تسلا تا آن‌جا که ممکن است برای خواستارهایش در این شرایط، یک کار کاملا منطقی بود.

علاوه بر موضوعات دیگر، از مارکس به‌خاطر برنامه‌ی قاطع عملیاتی‌اش که سرمایه‌گذارها را از یک ضرر بزرگ نجات داده بود، قدردانی شده بود. اما ماسک با برق انداختن دارایی‌های تسلا برای بالاترین پیشنهاد مخالف بود. او شرکت را راه‌اندازی کرده بود تا تغییری در صنعت اتومبیل‌سازی ایجاد کرده و مردم را ترغیب کند درباره‌ی ماشین‌های برقی تجدیدنظر کنند. به‌جای موضع‌گیری مرسوم در دره‌ی سیلیکون در مواجهه با یک ایده‌ی جدید، ماسک به لایه‌های عمیق‌تر می‌رفت. استرابل می‌گفت: “محصول ما تاخیر داشت، هزینه‌هایش بالا بود و همه‌چیز اشتباه پیش می‌رفت؛ اما ایلان نمی‌خواست درباره‌ی نقشه‌ی کل شرکت یا از دست دادن کنترل اوضاع به‌واسطه‌ی شراکت، کاری انجام بدهد. بنابراین ایلان تصمیم گرفت که بیش‌تر تلاش کند.”

ادامه دارد…

‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌

مطالب مرتبط: